TOPページアーカイブスIT活用セミナー一覧2006年第3回 ● 日　時 　：　 平成１８年１１月２２日（水曜日） １３：３０〜１７：００ ● 場　所 　：　 熊本ホテルキャッスル　２F　キャッスルホール ● テーマ 　：　 「情報通信ベンチャーを成功に導くために」 〜ベンチャーの技術と資金調達〜 ● 講　師 　：　 九州大学大学院　ベンチャービジネスラボラトリー　助教授　　五十嵐　伸吾　氏 ※ 本セミナーは、独立行政法人 情報通信研究機構（ＮＩＣＴ）「起業家経営塾in熊本」と共催したものです。 　 ベンチャービジネスの成功確立は極めて低く、投資家に紹介された事業計画からの成功確率は、１０００分の３が通説とのこと。ベンチャーが必ず成功できる処方箋はなく、その成功確率を向上させるべくマーケティング戦略を練り、実践を行っていくしかないと講師は説きます。 　 今回のセミナーでは、マーケティング基礎から、ベンチャーの採るべき基本戦略、そして資金調達の方法に至るまで、豊富な事例を交えて、歯切れよく、わかりやすく解説を頂きました。 　 アンケートにご記入頂いた受講者の大半の方々が、「とても参考になった」と、ご回答を頂いており、有意義なセミナーだったかと思います。 （１）ベンチャーマネジメントの考え方 ベンチャービジネスの成功確率は極めて低い ベンチャーは、経営資源、信頼関係、経験に乏しい マーケットが広がれば、大手が参入する（経営資源に富むライバルとの競争） ⇒「絶対に成功できる」といった処方箋はない ⇒失敗は必ず訪れる、失敗の可能性を全て消すことはできない ⇒戦略は大企業の戦略と表裏であり、あらかじめ、どれだけの対策が講じられるかが大切 ⇒学ぶより、どれだけ自分で考えられたかが重要 （２）マーケティングとは？ 　 従来のように、「企業」「製品」を起点として、営業マンが力で製品を売るのではなく、「顧客」を起点として「売れるしくみ」を創ることがマーケティングである。 （３）マーケティングの戦略プロセス 　 マーケティング戦略は、「顧客を知る７つの"Ｏ"」の視点、「ＳＷＯＴ分析」などを活用した「環境分析」、「ＳＴＰマーケティング」、「マーケティング・ミックスの構築」というプロセスを経て、構築される。 （４）顧客を知る７つの"Ｏ" 　 顧客にとって、必ずしも「製品が良い」というだけが購買意欲に結びつくのではなく、例えば、「そのブランドが好きだから」といった理由で買う場合もある。以下に、顧客を知るための７つの視点を示す。 Occupants：誰が市場の形成しているのか？ Objects：何を買うのか？ Objectives ：なぜ買うのか？ Organizations：誰が購買に関わっているか？ Operations：どのように買うのか？ Occasions：いつ買うのか？ Outlets：どこで買うのか？ （１）テクノロジーの定義 　 テクノロジーというと、パソコン、ソフトウェアといった製品に目をむけがちであるが、テクノロジー（技術）は、「知識を具体的な形に現すこと」と定義される。 　 ◆５つのテクノロジー要素(Schumpeter, 1977) 新しい製品を生み出す 新しい市場を開拓する 新しい事業体制をつくる 新しい素材を採用する 新しいプロセスを採用する （２）ベンチャー企業と産業特性 　 Ｉｎｃ．500掲載企業（１９８２〜２０００）をみてみると、各産業におけるベンチャー企業の割合には偏りがあり、例えば、飲食店（０．００７％）、ホテル（０．００５％）に対し、コンピュータ（４．２％）、薬品（１．８％）など、数百倍もの偏りがある。つまり、ベンチャー企業に有利な産業と不利な産業があるということであり、ベンチャーに有利な産業と不利な産業では、以下の４つの要素に違いがあると考えられる。 知識特性 需要特性 産業のライフサイクル 産業構造 （３）First-mover Advantage（先行者利得） 　 ベンチャー企業の取るべき基本戦略として、先発優位を維持し、先発劣位に対して、十分な対策を講じておく必要がある。 先発の優位(First-mover Advantage) 技術的リーダーシップ 希少資源の先取り 買い手側の乗り換えによる手間（スイッチング・コスト要素） 先発の劣位(First-mover Disadvantage) 先発企業の投資に対して、後続参入企業が、ただ乗り(free-ride)できるケース 技術に関する不確実性や市場に関する不確実性が解消されるケース 先発の劣位(Cont.) 技術や消費者のニーズが、変化、転換するケース 環境変化に適応することが困難になってしまう「慣性」が既存企業に発生するケース （１）資金調達の方法（例） 　 銀行から資金を借り入れるだけでなく、以下のような調達方法が考えられる。 アライアンス（既存企業からの調達） ＩＰＯ（株式公開） 負債（例：銀行からの借り入れ） 私募発行（増資、社債） ベンチャーキャピタル（ＶＣ） リース、レンタル等 商社機能の活用　 etc. （２）銀行とＶＣのビジネスモデル 　 銀行とベンチャーキャピタル（ＶＣ）のビジネスモデルは、それぞれ異なる。 　 銀行は、預金者から集めた預金を企業に貸し出しを行い、利益は利鞘となるのに対し、ＶＣは、企業に出資することで、キャピタルゲインを得る。企業が成功すれば、キャピタルゲインは、数百倍になる場合もある。 　 このビジネスモデルの違いにより、相手企業も選好されることになるが、起業家の立場からみれば、自身のビジネススタイルにより、どこから資金調達を行うかを考慮する必要がある。 銀行 預金者へ返済義務があるため、「ローリスク・ローリターン型」となり、結果、安定した企業が貸出の対象となる 起業家の立場からみると、万一、倒産した場合でも返済義務は残る ベンチャーキャピタル（ＶＣ） 数百倍ものキャピタルゲインを期待して投資を行うことから、「ハイリスク・ハイリターン型」となり、結果、急成長が期待される企業が投資の対象となる 起業家の立場からみると、万一、倒産した場合でも返済義務は残らず、再チャレンジがしやすいメリットがある （１）日米欧でのＶＣ投資額比較 　 日米欧でのＶＣ投資額は以下のとおりであり、経済のサイズからみても、日本のＶＣ投資額は低いと言わざるを得ない。 （２）ＶＣ新規投資企業の業種分布 　 最近では、ＩＴ関係とバイオ関係にて過半数を占めている（２００５年３月期）。 （３）日米キャピタリストのキャリア比較 　 アメリカのキャピタリストが、インベストメントバンク、経営コンサルタント、企業経営の経験者が過半数を占めるのに対し、日本のキャピタリストは、系列元の従業員や大学卒業者で過半数を占める。系列元の従業員は、２〜３年程度で出向元へ異動するケースが多い。 （１）ＵＦＪ−ＴＥＣＨ支援先企業の概況（ データ出所：五十嵐伸吾[2005] ） 都道府県別支援比率 関東圏（６１．８％）、関西圏（１９．８％）と都市圏にて、約８割を占めている。 起業時の社長の年齢 ３０代から４０代後半が多数を占めている。 支援企業の売上構成比率 売上高１０億円未満の企業が多数を占めている。 支援企業の従業員構成比率 １０人未満の企業で過半数、５０人未満の企業で多数を占めている。 （２）支援後の状況 　 支援企業のうち約３割の企業が倒産したものの、２４８社中、１０４社で、約４０００人の雇用が増加した。 　 上位８％の成長企業が、全体の７４％の雇用を創造したことになる。 ベンチャーの成否は、技術でなくビジネスで決まる。故に、マーケティングは非常に重要 大手の戦略は、ベンチャーのちょうど裏返し ベンチャーの成長率は、産業特性の影響を受ける ⇒「起業のしやすさ」と「成長の確率の高さ」は別問題 日本の起業環境は、２０００年を境に大きく好転 ベンチャーの「成功率」は極めて低い ⇒「１０００分の３」が通説 新規企業ベンチャーの「生存率」は低い ⇒欧米では、１０年間の生存率は４割を切るとの報告も 生存率を高める方法は、短期間で「成長」すること ファイナンスの相手先のスタンスは異なる 一番、大切なことは… 　 何のために起業するのか？ 　 　 （起業は手段であって、目的ではないはず） ※参考 ■総務省 ■九州総合通信局 ■独立行政法人　情報通信研究機構 ■情報通信ベンチャー支援センター 熊本経済同友会｜ 熊本市城東町4-2 ホテルキャッスル2階　TEL:096-353-0051　FAX:096-322-5343 COPYRIGHT:© Kumamoto Association of Corporate Executives.  All Rights Reserved.